Ma vie de consultant chez …
Suez Kanaliz !
1. Le concept
Kanaliz est le 1er réseau français de franchise en assainissement pour les activités de vidange, curage, désobstruction et inspection vidéo.
2. Le réseau en chiffres clés
- 2019 : première agence
- 2019 : lancement en franchise
- 3 agences en franchise
- 40 000 € d’investissement global, dont 5 000 € d’apport personnel et 20 000 € de droit d’entrée
- 180 000 € de CA après 2 ans
- 7 ans de durée contractuelle
- 1 animateur réseau
- 7 à 5% de redevance mensuelle dégressive
- 1% de redevance publicitaire
- 14 jours de formation initiale
3. Notre mission en une phrase
Accompagner le groupe SUEZ dans la création d’un réseau de partenaires indépendants assurant le traitement des eaux usées, dans des zones de chalandises complémentaires à celles gérées par ses centres en succursale.
4. La génèse du projet
Nous sommes en 2019. La filiale SUEZ OSIS est alors le leader en France de l’entretien de réseaux, d’ouvrages d’assainissement et dans les services de maintenance et nettoyage industriels (elle sera rachetée en 2021 par Véolia).
Peu connu du grand public, ce métier consiste à envoyer des camions récupérer chez des clients professionnels (restaurants, hôtels…) leurs eaux sales, pour les y stocker puis les déverser dans des réservoirs dédiés afin d’en opérer le retraitement chimique.
SUEZ OSIS dispose alors de 100 centres de traitement, qui opèrent tous en succursale. C’est alors que, Laurent Chevalier, son Directeur de la Performance commerciale & marketing, me contacte pour me faire part de sa problématique : « Nous avons pu observer une différence de performance entre nos sites. Par exemple à Nantes nous sommes rentables, mais lorsque nous allons à une heure de cette agglomération, ou bien à Cholet, nous perdons de l’argent. Là où nos concurrents se montrent rentables… J’ai le sentiment que le modèle de la franchise pourrait nous permettre de rétablir les choses ».
Mon interlocuteur m’explique que le métier réclame une certaine infrastructure, des collaborateurs, des moyens, qui s’avèrent d’autant plus coûteux qu’ils sont utilisés sur des sites, dont le potentiel est plus modeste que dans les grandes agglomérations.
Dernier point, M. Chevalier connaît le modèle de la franchise, et avait déjà commencé à y réfléchir avec ses équipes.
5. Les problématiques adressées
Nous avons adressé la problématique du client en deux phases :
1/ L’analyse du projet
Il nous fallait tout d’abord comprendre l’activité de SUEZ OSIS, pour savoir si elle était compatible avec le modèle de la franchise et si elle pouvait être retranscrite dans un contrat de franchise. Nous avons dressé un état des lieux et pour ce faire, mené de nombreux entretiens avec M. Chevalier, différents responsables de régions et l’équipe communication de la filiale. Soit au total une bonne vingtaine d’interviews.
Nous avons ensuite livré nos recommandations : opter pour la franchise présentait en réalité un risque social. SUEZ connaissait alors certains mouvements, et la dénomination “franchise” pourrait être perçue comme péjorative, probablement en décalage avec la politique syndicale du groupe. Retenir ce modèle donnerait à penser que le groupe voulait externaliser cette activité, ce qui n’était pas le cas !
En disant cela, nous ouvrions la porte à un autre modèle, plus « intrapreneurial ». Nous pourrions nous appuyer sur un ou deux pilotes créés par des salariés désireux de devenir leur propre patron. Dans le montage, SUEZ resterait actionnaire à 51% de l’unité, son salarié détenant les 49% restants en tant que gérant salarié. Il bénéficierait de tout l’appui du groupe et libre à lui de racheter l’intégralité du capital au groupe, dans un horizon restant encore à définir – un peu comme dans le modèle de la franchise participative.
2/ La marque et la conceptualisation
Dans ce contexte, utiliser la marque existante avait un côté rassurant, mais risquait de générer une confusion vis-à-vis des succursales. Après une étude d’opportunité, le client a décidé de confier l’élaboration d’un nouveau branding à une agence spécialisée.
Derrière la conception pure, il faudrait ensuite assurer la protection des différents éléments de propriété intellectuelle. Puis il faudrait concevoir des supports de commercialisation, comme on le fait habituellement avant de déployer un concept en réseau.
6. La prestation et les solutions déployées par le cabinet
La mise en place de ce système plutôt novateur impliquait toutefois de répondre à de nombreuses questions :
- Quel modèle de camion fallait-il choisir ?
- Comment en assurer la mise à disposition, via achat ou leasing ?
- Quelle taille devions-nous retenir pour l’unité à franchiser ?
- Un seul opérationnel suffirait-il ou le modèle nécessitait-il toute une équipe ?
- Faudrait-il utiliser les mêmes outils que les succursales ?
- Qu’allait-on consigner précisément dans le manuel opératoire du concept ?
- Qui se chargerait de prendre les RDV d’intervention : SUEZ via une plateforme, ou bien l’intrapreneur lui-même et comment ?
- Quelle serait l’offre de services de la tête de réseau vis-à-vis de ses partenaires ?
- Etc
Les sujets étaient très variés et notre cabinet – loin d’avoir réponse à tout, se positionnait néanmoins comme support dans leur résolution. Aussi nous avons pu mettre du liant et de la méthode dans chaque volet du projet.
Les livrables
Nous avons dû consacrer un temps certain à l’analyse. Par exemple, une grille d’entretiens a été élaborée, avant de passer par les fourches caudines de la Direction des Ressources Humaines. Cette étape nécessaire a permis de valider la transposabilité du métier sur des unités de plus petite taille. Pour modéliser le site pilote, nous avons dû « downsizer » le modèle de 3M€ (CA moyen d’un centre en succursale) vers un équivalent de 600 K€.
Parmi les livrables, nous avons remis un manuel opératoire (accessible en ligne aux futurs partenaires intrapreneurs), un plan de formation ainsi qu’un contrat-type, établi en collaboration avec la direction juridique du groupe.
Ensuite, il a fallu trouver les premiers partenaires. Nous avons sollicité les directeurs de région, pour savoir s’ils avaient des candidats intéressés au sein de leurs équipes. C’est de là que vinrent les premiers « recrutements » et les 3 premières ouvertures, notamment à Thionville.
Les débuts ont donc été très prometteurs, relayés par des actions de communication du groupe. Malheureusement, la crise sanitaire est arrivée et le projet a été mis en stand-by. J’ai bien essayé de relancer le groupe sur le sujet, mais sans succès et sans avoir de visibilité sur une reprise éventuelle du développement.
L’équipe projet
Pour Axe Réseaux :
- Nicolas Fertil (Consultant fil rouge)
- Laurent Delafontaine (Directeur de mission)
Pour SUEZ :
- Laurent Chevalier (Directeur de projet)
- Mickael Sanini (aujourd’hui Responsable digitalisation).
La gestion du projet
Le client étant basé au siège du groupe (la Défense), nous avons tenu la plupart des réunions en présentiel.
- Une réunion hebdomadaire
- Une durée totale du projet de 12 mois, dont 3 mois en analyse et 9 en conceptualisation.
Les outils
L’équipe projet a collaboré sur Trello. Nous avons rencontré quelques problématiques de compatibilité et d’homologation de nos outils par la direction informatique du groupe, compte tenu des particularités de son système d’information.
7. Les bénéfices apportés au client
Je pense avoir apporté au groupe une vraie valeur ajoutée dans le choix du modèle. Si nous avions opté pour la franchise, comme initialement envisagé, la direction aurait sans doute essuyé une levée de boucliers de la part des partenaires sociaux. De sérieux problèmes ont donc été évités.
De plus le modèle proposé était plutôt original, souple et s’appuyait sur les forces vives du groupe – dans une logique de reconversion de ses talents.
Ensuite, nous avons animé de nombreuses formations : Axe Réseaux a été très présent pour aider le client à comprendre le métier et la posture d’une tête de réseau. Nous avons organisé différents séminaires avec les équipes, notamment en régions, pour vulgariser notre modèle et acculturer le groupe.
8. Nos satisfactions…
J’aimerais souligner la qualité de nos interlocuteurs : des gens professionnels, abordables, à l’écoute, sympathiques, et en même temps très opérationnels, preneurs d’avis et d’expertise. Tout au long de la mission, le relationnel a été plaisant.
Ensuite, je ne vous cache pas que la problématique était pointue, et pour le compte d’un client d’une taille inédite pour nous. Nous nous sommes efforcés d’être ultra-professionnels dans nos recommandations, d’étayer et de documenter en profondeur chacune de nos recommandations.
Enfin, je pense que le travail mené a été structurant et a apporté de la valeur, au-delà même de la thématique de la « franchise ».
“AXE RESEAUX gère la globalité de la prestation avec des compétences et outils internes, ce qui est rassurant en cas de poursuite de l’accompagnement, plus des orientations pertinentes vers des spécialistes de chaque métier. Disponibles, réactifs, accompagnement toujours très interactif et pertinent. L’excellence connaissance des modèles existants nous a permis d’aller beaucoup plus vite.”
Laurent Chevalier – Juin 2019
9. Nos challenges…
Suez est un colosse, un groupe complexe qui dispose d’un environnement infrastructurel lourd. Je peux dire qu’on y rencontre un problème par jour !
J’ai pu y sentir un environnement politique par la force des choses, notamment pour des sujets liés à la marque, à des contrats-cadres ou à des prestataires, et qui bloquaient à un moment donné. Mais tout ceci n’a pas directement impacté ou compromis notre travail.
10. Mais aussi quelques regrets 😊
Malgré l’excellente relation avec nos interlocuteurs, je déplore que la lourdeur des processus internes (achats, comptabilité…) ait sensiblement impacté le projet.