Ma vie de consultant chez …

Boulangerie Feuillette !

1. Le concept

Boulangerie Feuillette est une enseigne de boulangerie-pâtisserie premium, positionnée sur le snacking salé et sucré à tout moment de la journée.

Feuillette-boulangerie

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2. Le réseau en 10 chiffres

  • 2009 : création
  • 2015 : lancement en franchise
  • 52 boulangeries dont 30 en franchise
  • 2,5 M € de CA ht moyen réalisé en année 3
  • 130 M€ de CA global du réseau
  • 1 000 salariés au total
  • 1 000 clients par jour en moyenne
  • 9,30 € de ticket moyen
  • 7 ans de contrat
  • 450 m² de superficie pour le local recherché

3. Notre mission en une phrase

Il s’agissait (i) de préparer le concept Boulangerie Feuillette à se développer, (ii) d’assister la tête de réseau dans sa structuration et (iii) de recruter les premiers franchisés pour asseoir le développement du réseau.

4. La génèse du projet

Nous sommes en 2014. Un avocat du cabinet Fidal me contacte, ce qui peut être flatteur car j’avais créé le cabinet Axe Réseaux depuis seulement 3 ans. Il m’explique que l’un de ses clients, un jeune réseau de boulangerie, aurait besoin d’un manuel opératoire.

Heureux de cette sollicitation, je réponds positivement (l’expérience m’enseignera aussi qu’un jeune réseau a parfois un besoin plus large que la demande exprimée en première intention). Je prends son brief et en profite pour lui présenter également la méthodologie d’intervention globale du cabinet, nos différentes offres de services, nos outils, etc.

Convaincu, l’avocat m’organise un RDV au siège de l’enseigne Boulangerie Feuillette (Blois, 41), pour y rencontrer son dirigeant. Avant notre première entrevue, j’en profite pour déjeuner sur place, observer le personnel et les clients, analyser et décrypter ce qui se passe, l’air de rien… Ma première impression est très vite tranchée : il y a ici un potentiel, quelque chose qui sort de l’ordinaire et qu’on ne trouve pas ailleurs.

Sur ces entrefaits, Jean-François feuillette vient à ma rencontre. Il me propose aimablement de me faire visiter la boulangerie-pâtisserie. Je le trouve très ouvert, positif et remarquablement disposé à comprendre ce que je lui explique, mes impressions et mes quelques premières suggestions. Nul besoin de m’en mettre plein la vue, ni posture : j’apprécie l’homme.

 

Laurent Delafontaine : Vous me dites avoir seulement besoin d’un Manuel opératoire, effectivement c’est l’un des piliers d’un concept en franchise. Mais le montant du droit d’entrée, le plan de formation… qu’avez-vous prévu ?

Jean-François Feuillette : C’est à voir, mais vous savez j’étais concentré sur le manuel de savoir-faire, que l’avocat m’a dit obligatoire en franchise.

LD : Bien sûr. Mais quels profils comptez-vous recruter ? Avec quel niveau d’investissements ?

C’est tout naturellement que mes questions s’enchaînent, et je réalise que le fondateur n’a pas nécessairement réfléchi à des sujets opérationnels déterminants (modèle économique, éléments architecturaux…)

JFF : Tous ces sujets, nous ne les avons pas traités puisque c’est un avocat qui me conseille. Nous nous occupons d’abord du contrat et du DIP.

LD : Oui, et il a un rôle important. Mais son job n’est pas non plus d’aller dans l’opérationnel et de définir un plan de formation initiale ou la durée d’un accompagnement au démarrage.

Petit à petit, mon interlocuteur mesurera le chemin qu’il reste à accomplir avant de pouvoir vraiment commercialiser son concept. Il me demande alors le cout d’un accompagnement plus complet, de nature à sécuriser l’ensemble de ses angles morts.

Jean-François Feuillette me présente ensuite son ex-femme. Celle-ci se montrera assez méfiante envers la figure du « consultant ». Mais au final, les deux acceptent la proposition du cabinet et décideront d’ailleurs de changer d’avocat-conseil, pour plus de cohérence dirons-nous …

5. Les problématiques adressées

Contrairement à la demande initiale, le besoin du client était beaucoup plus global. Il fallait tout à la fois :

  • Valider le potentiel du concept ;
  • Organiser la formalisation puis la transmission du savoir-faire ;
  • Définir un modèle économique soutenable ;
  • Reprendre les documents juridiques (DIP, contrat de franchise) et s’assurer de la protection des éléments de protection intellectuelle ;
  • Encadrer les dirigeants pendant le démarrage du réseau ;
  • Définir une stratégie de développement ;
  • Mettre au point les outils opérationnels et métiers : stratégie, animation et communication.

6. La prestation et les solutions déployées par le cabinet

Les livrables 

  • Analyse de potentiel ;
  • Vérification des fondamentaux : la marque, le savoir-faire, les chiffres des pilotes ;
  • Première version d’un manuel opératoire ;
  • Plan de formation et un premier jeu de modules ;
  • Modèle économique du franchisé et du franchiseur calibrage du montant de droit d’entrée et de redevances ;
  • Estimation des charges-types (tête de réseau et unité-type), avec plan d’investissements ;
  • Nouvelle version du DIP, du contrat de franchise et vérification des diligences de dépôt des éléments constitutifs de la marque ;
  • Accompagnement des dirigeants de l’enseigne lors du démarrage ;
  • Stratégie et plan de développement pluriannuel ;
  • Outils de développement : profils-types des candidats, site et plaquette candidats, argumentaires, grilles d’entretiens et fils conducteurs, grilles d’audit, rétroplanning d’ouverture… ;
  • Outils d’animation : grille d’audit magasin, compte-rendu de visite, campagne de client mystères… ;
  • Outils de communication : charte graphique, charte d’aménagement, plan merchandising…

Rendre à « Paul » ce qui est à Paul

En vérifiant les fondamentaux du concept, en tout début de projet, nous nous sommes heurtés à une difficulté particulière : le concept ressemblait beaucoup à l’enseigne Paul. J’ai alerté Jean-François feuillette sur ce point et lui ai proposé de faire intervenir un cabinet conseil en propriété intellectuelle. Ce dernier pourrait alors comparer dans le détail les deux concepts et recenser tous les correctifs à apporter à Boulangerie Feuillette, de manière à être inattaquable à l’avenir.

Le cabinet ayant rendu sa copie, nous avons appliqué sans tarder ces spécificités sur un tout nouveau site, programmé pour ouvrir à Tours.

Une sage précaution car peu de temps après, le franchiseur Paul initiait une action en justice, que nous avons pu surmonter dans la sérénité grâce au travail ainsi réalisé.

L’équipe

Laurent Delafontaine (Directeur de la mission)

Nadège Wendling (Consultante senior).

La gestion du projet

  • Une durée totale de 12 mois ;
  • Des points d’avancement hebdomadaires en distanciel ;
  • Des réunions de suivi tous les 15 jours au siège de l’enseigne ;
  • Des comités de pilotage mensuels au siège ;
  • Un espace de travail collaboratif sur le Cloud.

 

Les outils

En plus de la méthodologie d’intervention du cabinet, des livrables précités et de l’espace de travail, j’ai utilisé un outil de modélisation financière pour calculer les montants du droit d’entrée et des redevances.

J’en avais confié la réalisation à la Junior Entreprise de l’Ecole Polytechnique, qui avait su le rendre particulièrement souple grâce à un jeu de paramètres précis.

7. Les bénéfices apportés au client

L’accompagnement par Axe Réseaux a procuré à Boulangerie Feuillette :

  • Un gain de temps significatif dans le recrutement de ses premiers franchisés : les 2 premiers l’ont été dès le 9ème mois, alors que nous étions encore en phase de conception ;
  • Un gain de confiance et sérénité pour les dirigeants (voir infra) ;
  • Un gain financier, par l’accélération des premiers recrutements et la multiplication de revenus : songez que le réseau totalisait 6,2 M€ de CA en 2014, contre 130 M€ seulement neuf années plus tard…

La confiance et la sérénité : des atouts majeurs pour se lancer

Je me rends compte qu’à l’instar d’autres clients, le couple Feuillette avait envisagé la franchise sous un prisme plutôt juridique. Puis en échangeant ensemble, en leur faisant des apports métiers et méthodologiques, et en les confrontant, ils ont « découvert l’animal ».

Petit à petit j’ai pu lever leurs doutes, les aider à s’approprier les enjeux et leur faire gagner en confiance dans la résolution des problèmes du franchiseur.

Ils ont pris conscience de la posture… ils sont entrés dans le costume !

Enfin, j’ai également veillé à les intégrer au maximum au projet, dans un esprit co-constructif : Boulangerie Feuillette, c’est avant tout leur concept et leur réseau.

8. Nos satisfactions…

Je suis heureux d’avoir suggéré à Jean-François Feuillette l’idée de centraliser, pour toute la France, une partie de la production de ses pâtisseries – notamment les macarons. L’idée était audacieuse, mais rien ne m’a fait plus plaisir que constater qu’il l’avait vraiment mise en œuvre, et avec quel succès aujourd’hui !

Je me revois un après-midi en train de dérouler le plan stratégique de l’enseigne à mes clients. Bien qu’occupé à griffonner le paperboard et à donner mes explications, j’ai pu voir les mines dubitatives s’éclairer peu à peu : ils prenaient conscience de ce qu’un consultant pouvait faire pour eux, l’organisation, la précision, la valeur ajoutée… Cerise sur le gâteau, je revois Laure Feuillette – au départ plutôt sceptique – prendre une photo du paperboard !

C’est dans ces moments-là que notre métier de consultant prend tout son sens, vous ne croyez pas ? Donner à nos clients des explications, des éclairages qui offrent des permissions, qui les autorisent, et les amènent à des prises de conscience et parfois même à des redécisions. C’est inestimable.

Faire cheminer le client de la prédisposition à la maîtrise…

Par sensibilité personnelle et en raison d’un parcours exigeant, Jean-François Feuillette est un esthète. Il a le goût du beau, il affectionne les matières et les assemblages. Mais au fur et à mesure de nos discussions, j’ai dû l’aider à comprendre qu’avoir du goût c’est bien, mais qu’il à un moment il faut laisser des professionnels (agenceurs, designers, aménageurs…) prendre le relai. Je réussirai ainsi à le faire travailler avec deux cabinets qui, après 4 ans de collaboration, se sont avérés de véritables sparring partners ! Ils ont sur faire sortir le meilleur de lui-même pour le traduire dans l’architecture et l’aménagement du concept.

Enfin, je suis heureux d’avoir fait alliance avec mon client sur le terrain des produits. Parce que nous partageons le goût des belles et bonnes choses, nous avons travaillé une offre cohérente sans jamais nous départir de cette ligne stratégique de « la qualité artisanale au meilleur prix et pour tout le monde » ! Une essence restée intacte dans le concept Feuillette jusqu’à ce jour.

9. Nos challenges…

Je ne vous cache pas que convaincre notre client d’investir dans le recrutement de la tête de réseau ne fut pas chose aisée. Animateur, responsable marketing, responsable travaux, etc… à chaque fois j’ai dû expliquer le bien-fondé de ces fonctions support, jugées « improductives » au tout début de la construction du réseau !

Autre point de vigilance et de découverte : la culture budgétaire. En effet, elle sert de socle au développement du réseau. Or, ces aspects-là ne sont pas pris en charge par votre expert-comptable. Or, en disposant d’un parcours varié en cabinet de conseil (Ernst&Young) et comme directeur d’une enseigne de 180 restaurants (Groupe Del Arte), j’ai certains réflexes en la matière. Je dispose même de benchmarks dont les clients s’avèrent friands une fois qu’ils en voient les bénéfices.

10. Mais aussi quelques regrets 😊

Savoir étoffer et spécialiser l’équipe du siège est l’un des facteurs clés de succès d’un franchiseur. J’ai pu le constater maintes fois et quel que soit son secteur d’activité. Chez Feuillette, nous nous sommes appuyés au départ sur une référente Ventes et un référent Production, tous deux des professionnels rattachés à des sites et détachés ponctuellement.

Or, l’expérience m’a enseigné qu’un animateur dédié est inestimable pour former, animer et structurer un jeune réseau. Pourtant je n’ai pas su convaincre mes clients d’investir dans ce poste en priorité. J’ai quand même réussi à faire embaucher Oriane Laffon au développement, qui aura l’honneur d’inaugurer cette fonction et obtiendra des premiers résultats honorables (6 franchisés recrutés en Année 2), avant une réorganisation.

En année 3 ou 4, je n’étais plus prestataire et j’ai réalisé que mon client avait été un peu « lâché dans la nature », qu’il devait s’occuper lui-même de faire les DIP, et finaliser les contrats avec un avocat distant ou jugé couteux.

Au final, je dirais que l’une des vertus du consultant en franchise est de savoir s’effacer progressivement tout en organisant la passation.