Rencontre avec Chloë Ado Chatal, consultante AXE RESEAUX depuis 2018.
Pouvez-vous nous décrire votre métier ? Une semaine ordinaire ?
Le métier de consultant requiert une véritable faculté d’adaptation, il s’agit avant tout d’être disponible pour nos clients et de leurs apporter les réponses adéquates face aux problématiques spécifiques liées au développement de leur concept. Nous abordons au quotidien de nombreux sujets pour accompagner nos clients sur tous les domaines : le juridique, la gestion, les questions liées à la stratégie financière, mais aussi et surtout la structuration du savoir-faire et des process internes. Grâce au savoir-faire du cabinet, nous avons pu développer un véritable savoir-faire franchiseur. Nous adaptons un ensemble de méthodes éprouvées pour garantir la structuration et le développement de tous nos clients.
Lorsque nous réalisons une mission complète de structuration, nous nous engageons dans un projet de 6 à 8 mois avec le futur franchiseur. Nous réalisons l’ensemble des livrables nécessaires à un lancement en réseau optimal. L’ensemble de nos missions s’inscrivent dans la durée, il est donc difficile d’identifier une semaine type. Nous nous adaptons aux besoins de nos clients et aux priorités. Notre temps est néanmoins grandement consacré à la réalisation des différents livrables.
Qui sont vos clients ?
Nos clients ont des profils très variés, nous avons l’opportunité de réaliser des missions au sein de secteur d’activité divers, sur des problématiques spécifiques et dans des réseaux de toute taille. En tant que consultants, notre rôle est d’apporter les solutions adéquates pour accompagner nos clients dans le développement de leur enseigne. Grand nombre de nos clients évoluent dans le secteur de la restauration assise et rapide, toutefois, nous intervenons sur tous types de domaines : retail, textile, immobilier, bâtiment, service à la personne…
Comment intervenez-vous chez eux ?
Là encore, nous nous adaptons aux clients, selon leur profil et leurs attentes. Nous travaillons plus ou moins en autonomie, avec et chez le client. L’intervention chez le client, qui gère souvent en même temps son exploitation, est très disparate. Nous devons donc nous adapter, être autonome et force de proposition. Certains clients demandent plus d’accompagnement que d’autres, nous devons alors répondre régulièrement à leurs interrogations et leurs craintes. Quand nous intervenons chez un grand compte, nous sommes généralement amenés à collaborer avec un chef de projet interne. Le fait d’avoir un relai interne facilite les échanges et le déroulement de la mission.
En règle générale, la réalisation des bibles requiert la présence du consultant, qui se rend sur place afin d’observer le cycle de vente, la production et l’exploitation. Cette phase peut nécessiter plusieurs déplacements en fonction de la complexité de l’activité. A la suite de cela, nous échangeons par le biais de rendez-vous téléphoniques réguliers afin de relire les différents supports réalisés et effectuer les modifications nécessaires. Le consultant travaille en autonomie et programme différents points de suivi afin de valider l’avancement du projet avec le client.
Quels sont vos meilleurs souvenirs de mission ?
Il s’agit de ma deuxième mission réalisée auprès de K-Pizz, une enseigne de restauration. La dimension humaine joue un rôle très important dans du déroulement des différentes missions. Je garde un bon souvenir de cette collaboration qui s’est très bien déroulée, au cours de laquelle nous avons créé une véritable relation de confiance, de bienveillance et d’échanges mutuels. L’enseigne se développe aujourd’hui très bien et cela est très satisfaisant de voir nos clients atteindre leurs objectifs. C’est toujours gratifiant, en tant que consultant, de jouer pleinement son rôle de conseil et de prendre les bonnes décisions afin de mener à bien les projets en collaborant main dans la main avec nos clients.
Quels sont vos pires souvenirs de mission ?
Je dirais qu’il s’agit d’une mission au cours de laquelle la collaboration avec le client s’est avérée compliquée, dû à un manque de disponibilité de sa part. Beaucoup de nos clients gèrent simultanément leur exploitation et leur projet de développement. Néanmoins, il reste impératif de pouvoir échanger régulièrement avec eux afin de réaliser un suivi, de recueillir les documents nécessaires et de valider ensemble les étapes à venir. Sur cette mission, nous n’avons pas réussi à établir une collaboration optimale et trouver un équilibre entre travail en autonomie et coopération. Malgré une volonté d’adaptation et un investissement sans faille, il n’en est pas moins difficile de mettre à profit un savoir-faire lorsque le client a trop peu de temps à consacrer au projet de développement.
D’après vous pourquoi une enseigne se développe-t-elle plus vite qu’une autre ?
Le développement d’une enseigne dépend, selon moi, de différents facteurs. Le développement d’une enseigne tient essentiellement à l’investissement humain et financier dédié au projet et de l’ensemble des moyens mobilisés par le franchiseur. Une enseigne se développera plus vite en considérant la franchise comme une activité économique à part entière et en mettant en œuvre les ressources nécessaires.
A cela s’ajoute la personnalité du franchiseur. Même si la franchise est un modèle éprouvé, la décision finale : lancer ou non le développement de son enseigne, nécessite une prise de risque. Il y a des paris à relever et cela dépend avant tout du caractère du dirigeant. Le franchiseur doit être capable de faire les bons choix et de prendre des risques mesurés. On retrouve différents profils de dirigeants, ceux qui vont se développer très vite, quitte à faire des erreurs et qui risquent de rencontrer des problématiques dans les années à venir, et à l’inverse ceux qui peinent à laisser la main sur leur projet, très protecteur de leur concept, qui mettront davantage de temps à se développer. L’affect joue un rôle dans le développement d’une enseigne. Pour un jeune franchiseur, exploitant seul son concept la dimension affective prend généralement une place conséquente dans les étapes déterminantes, contrairement à un réseau en propre structuré, dont le développement sera pris en charge par un collaborateur, qui prendra des décisions plus pragmatiques et opérationnelles. Il s’agit alors de trouver un juste milieu et de prendre le recul nécessaire pour mettre en place la meilleure stratégie de développement.