SOMMAIRE
- 1/ Qu’est-ce qui conduit de l’amateurisme éclairé, à l’externalisation des fonctions clés ?
- 2/ Un chemin vers l’internalisation salutaire, mais jamais définitif pour le franchiseur
- 3/ Quel panorama dresser de l’internalisation des fonctions clés en franchise ?
« Staffer » votre tête de réseau est une décision délicate tant dans son planning que dans son contenu. Mais miser sur un haut niveau de professionnalisme impactera directement la manière dont vos parties prenantes percevront votre enseigne.
Vous doter du bon niveau de compétences rassure les indécis, les prudents,… Cela vous met dans les meilleures dispositions pour délivrer la promesse d’affiliation à votre enseigne et, concrètement, délivrer efficacement les services qui vous engagent contractuellement.
En l’occurrence, la question du bon moment est critique car elle a de vraies implications sur les finances d’une tête de réseau, à l’organisation et aux moyens encore limités.
Précision utile : nous entendons ci-après par staffing le fait de recruter en CDI ou CDD un profil expérimenté pour venir professionnaliser la fonction et faire faire un bond méthodologique et de performance à votre équipe de siège.
Alors faut-il ou non internaliser ? Y a-t-il une stratégie particulière pour réussir ? Sur quels critères un tel choix repose-t-il ? Enfin, quels sont les signes avant-coureurs ou les éléments déclencheurs d’une telle décision ?
1/ Qu’est-ce qui conduit de l’amateurisme éclairé, à l’externalisation des fonctions clés ?
1.1. Il faut comprendre le contexte de départ d’une jeune enseigne en franchise
Revenons à la genèse. Un artisan ou commerçant qui n’a pas un parc succursaliste conséquent, dispose d’un personnel surtout focussé sur l’exploitation et basé en magasins. Son effectif central ou de siège est encore modeste. Bien souvent il « fait avec les moyens du bord », en nommant des référents internes, par proximité de compétences ou appétence : le garant des recettes et des méthodes devient le chef de projet manop, le comptable maison proposera un prévisionnel-type, le chargé de marketing planchera sur une belle charte graphique, etc. Des alternants et autres stagiaires sont aussi recrutés pour travailler sur les sujets support, et suppléer les forces vives quotidiennement au front.
Ce « système D » implique des collaborateurs qui savent de quoi ils parlent. Il a donc du sens … jusqu’à un certain point. En effet, lancer son concept en franchise, c’est s’exposer à l’acquisition de nouvelles compétences juridiques, organisationnelles, financières, marketing… C’est nécessairement sortir de sa zone de confort ! Et c’est aussi le faire savoir, car jusqu’ici confidentiel, le concept sort du bois pour s’afficher sur un site web revisité, des fiches sur les annuaires de franchise, une activité sur les réseaux sociaux, etc. Le dirigeant rencontre un effet cliquet.
1.2. L’externalisation, une course à l’efficience pour le réseau sur son marché
La question d’externaliser se pose alors rapidement. Avant de pouvoir monétiser son concept, le futur franchiseur est pris dans une course contre la montre pour formaliser bon nombre de procédures (qui aboutiront à un manuel opératoire d’exploitation) et de supports : référentiels internes, supports de com’, kits de vente, jusqu’au couple « contrat & Document d’Informations Précontractuel ». Autant de prérequis pour se lancer et occuper quelques emplacements stratégiques avant que la concurrence ne réagisse.
A ce moment-là, s’il continue à tout faire par lui-même, son incompétence (encore excusable) le pénalise et lui fait perdre le temps précieux dont il a justement besoin pour préserver son avantage concurrentiel sur son marché. Il est temps pour lui de recourir à un expert, de solliciter des consultants spécialisés. Leur promesse implicite est de cet ordre : « notre knowledge, accumulé sur les nombreuses missions similaires menées à bien, et notre capacité de benchmark vous permettent d’aller au plus vite sur les supports le plus adaptés à votre contexte et à vos objectifs ». Un concentré de pertinence qui se paie au prix fort, logiquement.
Cela fonctionne pour les apports ponctuels, du « one shot ». Pour les interventions nécessitant du temps et donc une externalisation continue, le coût marginal est plus raisonnable mais reste plus élevé qu’en interne, salaire chargé. Ici encore, la compétence de l’expert ou du consultant mandaté fait gagner du temps sur le lancement : typiquement pour structurer une fonction clé (animation, développement, marketing …) en première année.
2/ Un chemin vers l’internalisation salutaire, mais jamais définitif pour le franchiseur
2.1. De l’externalisation à l’internalisation : un mouvement logique dans le développement
Mais cette approche n’est pas tenable à terme, car l’intensité concurrentielle entre les réseaux de tous secteurs, tire vers le bas les prix de l’affiliation et les revenus du franchiseur (montants de droits d’entrée et redevances). Même s’il n’est pas question de brader un concept et un savoir-faire de qualité, les bons franchiseurs sont donc de plus en plus vigilants sur les coûts de production de leurs services. Ce qui les conduit à un moment à internaliser les fonctions clés les produisant.
Pour autant, on internalise une fonction seulement lorsqu’on est prêt à le faire. Dans certains cas par exemple, il ne sert à rien de faire venir un cador si tout reste à faire, et que ce professionnel doit passer du temps à structurer des choses qui devraient déjà être faites. Ce serait en quelque sorte mésuser de son talent, d’autant qu’il peut être courtisé sur le marché de l’emploi.
Enfin, staffer sa tête de réseau donne une survaleur, un surcroît d’identité et de culture à votre réseau de franchise. Surtout si les personnes clés restent un certain temps dans l’entreprise et constituent la mémoire de l’enseigne.
2.2. L’arbitrage entre in- et outsourcing reste pour l’enseigne une affaire de stratégie
D’expérience, nous observons qu’aucune option ne saurait être définitivement la meilleure ou la moins coûteuse. Cela dépend pour beaucoup du contexte de marché de l’enseigne et de ses paramètres de gestion. Par exemple, si elle a une forte culture de développement des talents et de la formation, elle recrutera quelqu’un qu’elle formera. A contrario, si son actionnariat est un fond d’investissement « ROIste », il préfèrera payer l’expertise de manière chirurgicale, privilégier le management de transition. En outre, la décision d’internaliser repose aussi souvent sur l’intuitu personae et le sentiment de se doter du profil idéal pour mener la mission.
Quoi qu’il en soit, les réseaux peuvent opérer « en accordéon » : selon leur stade de développement, mais aussi leur santé financière ou leur situation particulière, ils choisissent d’internaliser ou d’externaliser une fonction. Un process un peu en miroir de ce que fait l’enseigne lorsqu’elle choisit de franchiser ou de réinternaliser une unité et sa zone de chalandise, selon ses préoccupations du moment.
3/ Quel panorama dresser de l’internalisation des fonctions clés en franchise ?
3.1. Un choix fort pour les fonctions les plus au contact des franchisés
Fonction | Moment et logique de staffing |
Direction d’enseigne | Au démarrage, le fondateur chef d’orchestre, et issu du terrain, touche à tout et fait « office de ». Il prend la mesure de son rôle lorsque les attributions sont suffisamment claires en interne. Mais vient un second temps où soit il veut retourner à l’exploitation, soit l’enseigne a besoin d’un nouveau dirigeant pour atteindre de nouvelles ambitions. Ainsi le changement d’actionnaire ou l’adossement à un fonds d’investissement, qui fixera le recrutement d’un « directeur d’enseigne de métier » comme un facteur clé de succès. |
Développement et recrutement | Ce sont des fonctions phares de la tête de réseau. Au départ, les fondateurs se débrouillent pour recruter les premiers franchisés exploitants ou investisseurs. Jusqu’à réaliser qu’ils doivent se professionnaliser en faisant appel soit à un consultant ou cabinet, soit en recrutant par eux-mêmes. Car le process est chronophage et réclame de nombreuses démarches de qualification. Si une seule personne suffit au début, l’équipe développement s’étoffe avec un ou plusieurs développeurs. Enfin, les enseignes peuvent internaliser une équipe restreinte mais mandater des cabinets pour une mission de courtage candidats, surtout si le montant de leur droit d’entrée permet d’absorber le montant de la prime convenue. |
Développement immobilier | Ce n’est pas une fonction que l’on staffe tout de suite. Le recrutement éventuel d’un professionnel vient si le plan de développement atteint un second pallier et que les premières villes clés ont été pourvues, ou que l’on doit accélérer le maillage, y compris sur des chalandises plus petites – pourquoi pas d’ailleurs avec un concept dédié. En outre, l’enseigne peut fonctionner avec des agences ou des courtiers dans le cadre de mandats de recherche. |
Architecture aménagement / suivi travaux | Les réseaux commencent par mandater un cabinet d’architecture pour formaliser leur charte architecturale. Sur cette base, les candidats vont rechercher leur local et le faire valider par le franchiseur. Devenu conséquent, le réseau peut recruter un Responsable travaux (quand l’animateur ne s'en charge pas lui-même) pour accompagner la préparation du local et le suivi des travaux, jusqu’à l’ouverture. |
Animation / monitorat | L’animateur étant la courroie de transmission entre l’enseigne et le franchisé, il est l’une des premières fonctions à être staffée. Nous proposons chez AXE RESEAUX des animateurs en délégation, il existe aussi d’anciens animateurs salariés qui se mettent à leur compte et opèrent en temps plein pour leur client, voire en temps partiel, comme des VRP multicartes. Au bout d’un moment, les réseaux bien structurés distinguent les fonctions d’animateur et de moniteur réseau : ce dernier étant chargé d’accompagner les candidats jusqu’à leur « onboarding », l’animateur prenant la main une fois qu’ils atteignent leur vitesse de croisière. |
Juridique | On distingue plusieurs paquets dans cette fonction : - le juridique courant est assuré par le responsable administratif et financier et le RRH, en lien avec le cabinet d’expertise comptable (Statut, PV d’AG…) - le conseil à l’élaboration du contrat et du DIP est assuré par un avocat, comme la loi l’y oblige. Ce poste est donc toujours externalisé, auprès d’un avocat spécialisé en droit de la distribution et de la franchise - le conseil en propriété intellectuelle (dépôt, surveillance et protection de la marque et d’éventuels brevets) est soit réalisé par le précédent, s’il est suffisamment robuste sur le sujet, soit par un conseil spécialisé. Nous ne pouvons qu’encourager l’expertise de cabinets externes, compte tenu de l’importance stratégique de ce point. |
3.2. Des fonctions support devenant business partners en franchise
Fonction | Moment et logique de staffing |
Marketing et communication | C’est le pilier de plus en plus incontournable d’un réseau, même tout jeune. Hors de question de lancer quoi que ce soit sans un ou plusieurs professionnels, de sujets devenus d’ailleurs très techniques et digitaux. On compte des consultants 100% spécialisés en SEO par exemple… Si la première personne à faire office de responsable peut être un alternant, voire un stagiaire il faut vite passer à un CDI expérimenté et suffisamment polyvalent à même de coordonner de nombreux corps de métier (web, réseaux sociaux, contenu, événementiel, campagnes digitales, presse…), eux-mêmes portés par des agences ou des freelances. Le géomarketing est un cas à part, puisqu’il est davantage relié à la fonction développement, et est généralement confié à une agence spécialisée, pour définir la taille des zones en franchise par exemple, ou éditer les états locaux de marché. |
Administration et finances | Si les dirigeants s’appuient sur un expert-comptable pour établir les comptes et certaines diligences fiscales ou juridiques courantes, le réseau recrute rapidement un comptable polyvalent voire un RAF. Puis les problématiques se complexifient au fur et à mesure de l’extension de l’activité, de la multiplication des franchisés, et des sources de revenus. |
Ressources humaines | La tête de réseau qui staffe va forcément avoir besoin de recruter et gérer des collaborateurs. Si cette fonction peut être assumée par un RAF au départ, elle s’autonomisera assez vite, compte tenu de la complexité de la législation sociale en France. |
IT | Si des Entreprises de Services Numériques proposent des contrats d’infogérance adaptés aux PME, une tête de réseau gère un nombre croissant d’applicatifs. Elle doit se doter d’un responsable IT capable, là aussi, de coordonner de nombreux prestataires. Un accent particulier doit être mis sur la cyber-vigilance et la sécurisation des infrastructures. |
Achats / Logistique | Cette fonction peut être couverte en direct par le directeur de l’enseigne, a fortiori lorsqu’il s’agit d’un fondateur passé par l’exploitation. Il a une connaissance pointue des besoins, des fournisseurs, des contraintes d’approvisionnement et de livraison. Dans une structure très étoffée déjà nationalement implantée, cherchant à optimiser et à réduire ses coûts, on pourra recruter un acheteur rompu aux négociations serrées, par exemple ou pour animer une centrale spécifique comme c’est le cas dans certaines enseignes américaines. Il ne faut pas négliger la charge de travail due à la croissance du réseau pour ce service. Le franchisé ne comprendrait pas de fréquentes ruptures de produits ou des prix d’achats hors marché. |
Nous espérons que ces quelques réflexions vous inspireront, car le staffing de votre tête de réseau est vraiment une étape critique dans votre croissance !
Si vous envisagez un recrutement clé dans les prochains mois, il est temps de contacter un expert de ces questions !
N’hésitez pas à entamer la discussion sur notre site ou la page LinkedIn Axe Réseaux.
Retrouvez également sur notre chaîne Youtube notre mini-série sur les fonctions clés des réseaux de franchise.