18 Jan 2024
Franchiseur
18 janvier 2024 eric

Franchiseurs : comment bâtir votre modèle économique ?

SOMMAIRE

Le modèle de la franchise est reconnu pour ses vertus, sa résilience et son expansion jamais remise en cause dans notre économie.

Il permet à chaque franchiseur d’y créer un modèle économique unique, qui soutiendra son projet de création de valeur et le développement de son enseigne.

Elaboré à partir des premiers retours d’exploitation et des étapes préliminaires que sont l’audit de franchisabilité et la phase de pilotage, ce modèle donne au franchiseur des fondations sur lesquelles projeter son expansion sur son territoire de référence.

Dans cet article, Axe Réseaux vous fait part des (i) enjeux pour un franchiseur à créer son modèle économique, (ii) des paramètres présidant à son élaboration, des (iii) étapes à franchir, ainsi que (iv) des différentes sources de revenu à sa disposition.

Bonne lecture,

L’équipe Axe Réseaux

Fidèle à sa réputation, Axe Réseaux aide le dirigeant de tout concept prometteur à développer sa franchise.

I/ Le modèle économique franchiseur : de quoi parlons-nous ?

A/ Quels éléments de définition donner du modèle économique franchiseur ?

Le développement en franchise implique de dupliquer un « savoir-faire réussir », un modèle de performance rendu suffisamment intelligible par le franchiseur pour être traduit dans un modèle réitérable.

Construire un modèle économique solide est crucial, puisqu’il définit la manière dont la tête de réseau va accompagner ses franchisés et générer des revenus profitables. Le franchiseur valide un format générateur d’un profit substantiel, pour le commercialiser ensuite à des partenaires souhaitant créer une valeur patrimoniale.

Le business model franchiseur voit les revenus de la tête de réseau reposer intégralement sur les contributions des membres du réseau : droit d’entrée, royalties, participation publicitaire, marge sur produits… Mises bout à bout, elles devront couvrir l’ensemble des coûts engagés par le franchiseur dans sa gestion du réseau.

Attention : Le business model n’est pas à confondre avec le business plan : ce dernier va reprendre les montants-types de charges et de revenus associés au premier, et préalablement dégagés en phase de pilotage et de conception.

B/ Pourquoi soigner l’élaboration de son modèle économique ?

Le réseau de franchise doit autant satisfaire les franchisés que le franchiseur. Lorsqu’il teste puis valide son concept, ce dernier identifie différents éléments, recettes et caractéristiques qui l’aideront à dégager un « chemin critique d’exploitation profitable ».

Cela conduit ses futurs partenaires à une réussite non seulement supérieure à l’homme / femme de métier moyens, mais aussi à celle que connaissent les franchisés d’enseignes concurrentes. Concrètement, chaque nouvelle ouverture doit générer suffisamment de bénéfices pour que le franchisé puisse faire face à ses échéances et régler les redevances contractuelles sans compromettre sa rentabilité.

Réciproquement, le franchiseur s’assure que développer son concept en franchise soit suffisamment rémunérateur dans le temps, en particulier face aux alternatives stratégiques que sont le succursalisme ou la croissance externe.

Ensuite, la définition de variables financières-types justes sera une étape majeure dans la conception du réseau, car il n’est pas question de franchiser des pertes.

Une fois ces paramètres validés, la tête de réseau peut les injecter dans ses supports commerciaux (site web, plaquette candidats, vidéos et fiches portails…), et dans la documentation requise par la Loi Doubin (DIP, comptes prévisionnels, moyennes et ratios clés).

Ne pas négliger la question du financement, par Laurent Delafontaine (cabinet AXE RESEAUX)

Si pertinent soit son modèle économique, une enseigne doit pouvoir faire financer certains postes comme le franchisage / ingénierie réseau, l’appel à un architecte/agenceur pour le concept marchand, l’ouverture de nouvelles succursales, la refonte du site internet, l’étoffement de la tête de réseau, les investissements dans l’outil de production (atelier centralisé…), de nouveaux outils, etc.

Elle doit également identifier des canaux de financement adaptés à sa stratégie et bien choisir ses partenaires : réseaux bancaires, plateformes de financement participatif, organismes dispensateurs d’aides et de subventions.

Autant de thématiques où nos experts sauront vous accompagner.

II/ Les paramètres déterminants dans l’élaboration du modèle économique franchiseur

Ce business model comporte deux grands volets et son application doit faire l’objet d’un reporting périodique.

A/ La formalisation du concept par la tête de réseau

Tout d’abord, on en identifie les forces ainsi que le mode de fonctionnement-type d’un site :

  • Qu’est-ce qui caractérise le concept proposé (positionnement, offre, avantages concurrentiels, etc.) ?
  • Quel est son marché potentiel ?
  • Quels investissements requiert-il ?
  • Quelles sont les différentes opérations d’exploitation à la charge d’un franchisé ?
  • …

B/ La modélisation du concept pour le rendre franchisable auprès de tiers

Ensuite, on identifie les services apportés, leurs bénéfices et leurs coûts :

  • Comment la marque se positionne-t-elle ?
  • Quelles sont les missions de la tête de réseau ?
  • Quels services va-t-elle apporter pour remplir ses obligations contractuelles et accompagner ses partenaires (formation, animation & contrôle, support, fournitures, marketing et communication, outils, innovation continue…?)
  • De quelles ressources dispose-t-elle dans ce cadre ?
  • Quels sont les éléments de budgétisation (coûts de structure actuels et à venir pour le franchiseur et le franchisé) ?
  • Quel est le plan de déploiement pluriannuel de l’enseigne ?
  • Quelle stratégie le franchiseur mettra-t-il en oeuvre pour atteindre ses objectifs ?
  • De quels aspects réglementaires et contractuels tenir compte ?
  • …

Après analyse, structuration et budgétisation, le futur franchiseur peut réaliser une ou plusieurs simulations de son modèle économique.

C/ La politique de reporting, pour un suivi réaliste de l’efficacité du modèle choisi

Pour piloter le réseau et en apprécier la performance dans le temps, il doit aussi définir sa politique de reporting, pour sa propre gestion et pour informer ses franchisés.

Cela passe en premier lieu par une identification des KPI et ratios de gestion référents pour son activité.

Ensuite, il faut définir une périodicité et un ou plusieurs formats pour ce reporting, selon l’objectif poursuivi.

Enfin, l’enseigne devra choisir un outil ou un support capable de « mouliner » les données et générer les extractions souhaitées.

Axe Réseaux dispose de benchmarks sectoriels profonds qui nous feront gagner beaucoup de temps. Consultez-nous sans tarder !

III/ Les étapes à suivre pour construire votre modèle économique franchiseur

À partir d’un diagnostic initial (audit de franchisabilité) puis de la phase de pilotage, le franchiseur pourra créer ou adapter le business model de son concept.

A/ La mise en évidence des chiffres clés de la phase de pilotage 

On établit d’abord une approche comptable simplifiée (CA, achats, coûts salariaux et charges…) tirée de l’exploitation du concept pour ses sites pilotes.

Il faut retraiter notamment (i) les coûts non directement liés à l’activité opérationnelle, comme par exemple les frais de protection de la marque, et (ii) les investissements réalisés pour l’ouverture du pilote – tenant uniquement compte des investissements nécessaires à l’ouverture d’une nouvelle unité.

En revanche, le coût de conception de la charte d’aménagement est éliminé, car le franchisé pourra utiliser le modèle existant.

B/ La détermination des sources de revenu du franchiseur

Le franchiseur peut alors calculer les recettes prévisionnelles produites par les catégories de services apportées à son futur partenaire : l’usage de sa marque, la mise à disposition du savoir-faire, les divers services courants (centrale d’achat, assistance à l’ouverture, animation…), la mise à disposition de logiciels et la publicité.

L’œil de l’expert – Laurent Delafontaine

Il est important de ne pas adopter une source de revenu « au cas où » ou par sécurité, mais bien parce qu’elle rémunère un service nécessaire à la réussite du franchisé. Une pertinence justement validée pendant la phase de pilotage. Ensuite il faut inscrire ces services dans le contrat de franchise, leur apporter le bon niveau de contreparties, puis en assurer la gestion continue. Ce n’est donc pas neutre, surtout si le réseau suit une croissance dynamique et que la production cumulée de ces prestations consomme de grosses ressources financières.

C/ La formalisation du modèle-cible de performance du franchisé 

Les chiffres des pilotes sont retraités à l’aune des sources de revenu précitées. Ainsi :

  • Le package franchiseur impacte l’investissement total du franchisé ;
  • Les coûts inhérents aux centres de profit du franchiseur s’intègrent aux achats et charges du modèle ;
  • Le droit d’entrée se rajoute aux investissements de mise en place du concept à réaliser par le franchisé ;
  • La redevance d’exploitation s’additionne aux charges.

On peut alors décliner le modèle-cible de performance du concept pour le franchisé sur 3 années, et dégager sa création de valeur depuis son CA – (achats + salaires + charges).

Une fois le modèle identifié, on peut l’opérationnaliser en ratios et indicateurs clés : coût d’acquisition prospect et client, panier moyen, CA annuel moyen par client, taux de churn, total de charges consommées par client, seuil de rentabilité, CA nécessaire pour atteindre ce seuil…

D/ Le calcul du revenu-type par franchisé 

Pour être serein, un développement en réseau doit générer suffisamment de recettes. Le franchisé étant un « client » du franchiseur, il lui procure un revenu unitaire en phase précontractuelle (acompte de réservation de zone), avant l’ouverture (droit d’entrée) puis pendant la vie du contrat (redevances, abonnements, marge sur produits, formation continue…).

C’est ce revenu, puis la marge réelle réalisée, qui permettront de calculer le ROI du projet de réseau. Ils aident à établir un budget de fonctionnement-cible et un compte d’exploitation prévisionnel pour la structure tête de réseau, en cohérence également avec des scénarii de recrutement de franchisés et de staffing.

Cette approche vous intéresse ? Nous pouvons vous aider à la déployer de manière 100% personnalisée. Parlons-en autour d’un café !

IV/ Sur quelles sources de revenu le franchiseur peut-il espérer compter ?

Une fois le droit d’entrée perçu, la rémunération du franchiseur est lissée tout au long de l’année. Sa rentabilité dépendra autant de la robustesse du modèle économique choisi que de la prospérité des franchisés.

Pour couvrir l’ensemble de ses charges fixes et atteindre son point mort, le franchiseur doit disposer d’une “masse critique” de points de vente. Cela lui servira également pour disposer de volumes d’achats critiques auprès de ses fournisseurs et négocier des tarifs compétitifs.

Enfin, il doit réaliser constamment les bons arbitrages quant au développement du réseau (rythme d’ouvertures, moyens consentis pour le recrutement, la logistique, la production…). Il ne doit ni le sous-estimer au risque de céder du terrain à la concurrence, ni non plus se mettre en surchauffe.

A/ Le droit d’entrée ou redevance initiale forfaitaire (RIF), pour préparer et embarquer le franchisé

La RIF versée par le franchisé a pour contreparties l’usage de la marque, l’accès à un territoire pendant la durée du contrat, le transfert du savoir-faire (manop et formation initiale), et l’assistance à l’ouverture du point de vente.

L’œil de l’expert – Laurent Delafontaine

La majorité des franchiseurs intègrent dans le prix du droit d’entrée les frais de formation initiale aux franchisés. Toutefois, des réseaux plus jeunes pourront sortir ces derniers de ce montant, et utiliser les droits à la formation du futur franchisé en passant par des organismes agréés et pour lesquels des tarifs avantageux auront été négociés.

Dans le même esprit, il est intéressant juridiquement de scinder le droit d’entrée, de la formation initiale et de l’accompagnement au lancement.

L’intégration d’un nouveau partenaire n’est pas une « opération blanche » pour le franchiseur, mais un coût proportionnel aux efforts déployés pour son recrutement et son onboarding.

Le droit d’entrée peut être réglé intégralement à la signature du contrat de franchise, ou en deux fois (une partie à la signature, puis à l’issue de la formation initiale du candidat), voire même en trois fois (au contrat de réservation de zone, à la signature du contrat puis à l’issue de la formation initiale).

Son montant varie selon les enseignes et différents paramètres : notoriété de l’enseigne, maturité et positionnement du concept (jeune réseau peu connu Vs enseigne très établie où les candidats se bousculent), taille du réseau, stratégie de marché, secteur d’activité, niveau de concurrence, potentiel de développement…

Il atteint une moyenne d’environ 15 000 € varie selon le secteur : autour de 10 000 € en commerce alimentaire, les SAP et la beauté et jusqu’à 55 000 € dans la restauration rapide. Les enseignes affichant un droit d’entrée nul se rattraperont sur d’autres sources de revenu comme les royalties et la marge sur produits.

B/ Les royalties ou redevances d’exploitation, pour financer l’assistance continue et la gestion de votre réseau

Les royalties sont la colonne vertébrale du revenu du franchiseur. Leur perception est assise sur le chiffre d’affaire réalisé par le franchisé, automatique et lissée tout au long de l’année.

Elles servent à couvrir les frais du siège (salaires, déplacements, loyer…), le contrôle de conformité, la gestion, l’animation du réseau ainsi que l’assistance continue délivrée aux franchisés.

Leur montant peut être forfaitaire fixe ou proportionné au CA, versé de manière hebdomadaire / mensuelle / trimestrielle voire semestrielle, progressif ou dégressif, et enfin 100% fixe ou en partie variabilisé.

Pour faciliter le lancement du franchisé, l’enseigne peut prévoir certains aménagements comme la gratuité les premiers mois, puis un barème progressif avant d’atteindre un taux plein en début d’année 3.

Si les redevances doivent représenter un montant raisonnable (rarement plus de 8%) pour ne pas grever la rentabilité du franchisé, elles sont aussi la contrepartie de la notoriété et du succès rencontré par le réseau. Là encore, certains ne demandant aucune redevance se rémunèreront sur leur centrale, au risque cependant de faire douter leurs franchisés quant à leur véritable capacité d’accompagnement.

C/ La redevance publicitaire ou de communication, pour développer une notoriété nationale

Cette « rentrée » du franchiseur provient d’une participation des franchisés, d’un montant fixe ou excédant rarement 2% de leur CA. Elle n’est pas un revenu mais plutôt le remboursement de frais qu’il a engagés au bénéfice collectif de ses franchisés, sous forme de campagnes et d’abonnements.

L’œil de l’expert – Laurent Delafontaine

Les budgets publicitaires et de communication gagnent en transparence, et l’enseigne doit pouvoir les communiquer à ses franchisés sur demande. Certaines franchises créent d’ailleurs une commission de contrôle interne pour valider l’allocation des fonds. Attention donc à ne pas confondre l’affectation comptable de ces frais !

D/ La marge sur produit et fournitures, pour valoriser votre puissance d’achat

Plus le réseau de franchise compte de points de vente, plus le franchiseur augmente son pouvoir de négociation auprès des fournisseurs. Et plus les franchisés augmenteront leur marge sur leurs ventes en proposant des prix compétitifs.

Le franchiseur peut se rétribuer en prélevant une marge sur les produits destinés à la vente, sur la base d’un pourcentage calculé selon le prix de revient final du produit. Sur une année et à l’échelle d’un réseau mature, cela peut représenter des montants considérables.

Achats, référencement… les réseaux de franchise peuvent utiliser plusieurs modèles de centrales : pour plus d’informations ce sujet, lisez notre article.

Dans la distribution, certains acteurs opérant comme centrale d’achat peuvent également appliquer des « marges arrières », en contrepartie du travail de référencement effectué par leur équipe. Toutefois depuis le 1er janvier 2006, la loi Dutreil (notamment l’article L442-2 du code de commerce) encadre plus strictement ces pratiques.

Le taux appliqué est capé à 20% maximum du prix des articles achetés par la centrale et les marges arrière stipulées dans le contrat de franchise doivent être assorties de contreparties. Enfin, elles sont souvent payées rétroactivement, en fin d’année et avec un vocable différent « commissions sur achats,… ».

Dans ce domaine, la transparence gagne du terrain et les franchisés peuvent se réunir sous forme de commission de contrôle ou d’association, pour demander copie des contrats fournisseurs avec la centrale d’achat du franchiseur.

E/ Les frais informatiques, pour optimiser le revenu de votre tête de réseau 

Ils permettent au franchiseur de dégager des marges confortables, que ce soit par la mise à disposition d’un logiciel de gestion de caisse ou avec le site internet de l’enseigne.

Vous souhaitez découvrir quels sont les logiciels utiles à chaque étape de votre développement ? Lisez notre article.

Dans le premier cas et si elle a développé son logiciel en propriétaire, la tête de réseau peut facturer une licence mensuelle au franchisé pour son utilisation et sa maintenance du logiciel. Ce modèle convient aux réseaux matures, soucieux de conserver l’hébergement de la donnée et qui bénéficieront d’un effet de levier propre aux modèles en Saas.

Mais si l’on choisit un outil du marché, par exemple des jeunes réseaux plus prompts à faire confiance à des prestataires tiers mutualisant leurs coûts sur un large panel de clients, le franchisé règlera son abonnement directement à l’éditeur.

Dans le second cas, l’enseigne peut facturer une licence pour le référencement du point de vente sur son site internet, ou la mise à disposition d’un mini-site. Nous ne rentrerons pas ici dans le détail des commandes ou les problématiques de e-commerce.

F/ Les loyers commerciaux, dans de rares cas

Pour certaines enseignes très minoritaires, comme Mc Donald’s, c’est aussi une source de revenu. Propriétaire des murs commerciaux des immeubles ou des terrains sur lesquels ses restaurants sont implantés, l’enseigne de Ronald gagne davantage d’argent avec les loyers versés par ses partenaires, que par la vente de ses célèbres burgers.

Il a ainsi été estimé que durant les 20 années du contrat de franchise, la rémunération de Mc Donald’s était en moyenne et par restaurant d’environ 1% en frais d’ouverture, 35% en commissions et 64% en loyers. Mais la gestion locative d’immeubles reste un métier en soi et elle demande une vraie force de frappe, donc des charges fixes élevées.

Vous souhaitez faire évoluer votre revenue model, ajouter de nouvelles sources ou en challenger des existantes ? Nous avons l’expérience pour vous accompagner !

V/ Quelques rappels utiles dans la formalisation de votre modèle

Avant de vous lancer, n’oubliez pas que le franchiseur jouissant d’un modèle économique robuste aura su :

1. Mener un audit préalable, puis une phase d’expérimentation suffisamment concluante ;

2. Valider ses types et montants de revenus comme de charges. Les montants sont réalistes et correspondent à un service réel de la tête de réseau et désigné dans le contrat de franchise ;

3. Identifier les différents ratios de gestion permettant de suivre et d’analyser la performance d’un point de vente ;

4. Produire certains documents-types, comme le compte d’exploitation de la tête de réseau ;

5. Définir les données-types à transmettre à ses futurs candidats, lorsque ceux-ci devront établir leur business plan avec leur expert-comptable.

Conclusion

Franchiseurs, nous espérons vous avoir éclairés quant au soin à apporter dans la construction de votre modèle économique.

Nous vous concédons que l’exercice est délicat et réclame une certaine expérience pour éviter des erreurs coûteuses. Alors si vous souhaitez en échanger avec des professionnels, soumettez-nous votre projet et notre équipe saura vous aiguiller !