Les réseaux de franchise gagneraient-ils à se doter d’operating partners ?

SOMMAIRE

• I/ Qu’est-ce qu’un Operating partner ?
• II/ Pourquoi inviter l’Operating partner dans la franchise ?
• III/ Quel profil pour l’Operating partner et quels rôles lui assigner ?
• IV/ Les niveaux où positionner l’operating partner en franchise
• V/ 5 points clés à vérifier avant de démarrer la collaboration
• Conclusion

Imaginé par les fonds de capital-investissement américains au lendemain de la crise des subprimes, l’Operating partner a pour mission de soutenir leurs participations financières, de sécuriser leurs performances et donc leur création de valeur avant exit.

Cette fonction trouve ainsi sa source dans un impératif d’efficience opérationnelle, et elle s’inscrit dans une roadmap de financement exigeant. Pour autant, elle se montre inspirante et se démocratise à l’ensemble des problématiques entrepreneuriales, les réseaux de commerce organisé indépendant n’y faisant pas exception.

Sans encourager particulièrement la financiarisation ou une technocratie à outrance des enseignes, nous vous présentons dans cet article une fonction encore méconnue des réseaux de franchise, et la manière dont ils peuvent en tirer parti.

Bonne lecture,

Laurent Delafontaine

I/ Qu’est-ce qu’un Operating partner ?

A/ L’OP, architecte du soutien post-investissement

Un Operating partner (OP) ou “associé exploitant” en français, est un expert mandaté par des fonds de capital-risque et de capital-investissement pour faciliter la création de valeur des jeunes entreprises où ils détiennent une participation financière.

Eux-mêmes anciens dirigeants, les OP savent identifier leurs facteurs clés de succès pour contribuer à leur progression (en efficacité et en taille) et ainsi boucler de nouveaux tours de financement. Rappelons qu’en la matière, les start-up procèdent en plusieurs étapes : on parle alors de pre-seed, seed, séries dites A, B, C…, voire d’une introduction en bourse si leur potentiel le leur permet un jour.

Professionnel au profil complémentaire à celui des dirigeants, l’Operating partner se charge des tâches qu’ils ne savent pas ou n’ont pas le temps de réaliser eux-mêmes. L’enjeu réside alors dans son choix : il doit être aligné sur les dirigeants et leur vision, tout en étant capable de les challenger dans un cadre bien défini.

Aux Etats-Unis, le métier remonte aux années 2000 et plus particulièrement après la crise des subprimes – la France leur ayant emboîté à partir de 2016. A l’époque, les fonds prennent conscience de devoir sécuriser leurs décisions d’investissement, et ils pensent à s’adjoindre les services de serial entrepreneurs pour épauler leurs partenaires dirigeants.

La recette fonctionne puisque le nombre d’OP ne va cesser d’augmenter. Ils deviendront une fonction à part entière contribuant efficacement à la rentabilité des fonds américains. Sauf qu’après avoir recruté parmi leurs propres gérants, ils privilégient aujourd’hui plutôt des profils externes.

B/ Des fonds qui investissent massivement dans le soutien opérationnel

En France plus de 40% des 80 plus grands fonds d’investissement ont embauché en interne au moins d’un Operating partner, selon un livre blanc publié en 2021 par le cabinet Bain & Company. Et une majorité de Venture Capitalists (VCs) proposent aujourd’hui une équipe d’appui à leurs participations.

Car les start-up ne recherchent pas que du capital. Elles ont besoin d’expertise et d’un sérieux coup de pouce pour décoller rapidement – comme en témoignent d’ailleurs les échanges de l’émission “Qui veut être mon associé”, diffusée depuis quelques saisons sur M6.

Ces mêmes VCs opèrent sur un marché hautement concurrentiel, puisque ce sont les entrepreneurs qui ont le choix du roi si leur concept est vraiment prometteur. Les boutiques de la place doivent alors se démarquer en proposant de nouveaux services à leurs participations. Plus que jamais, l’excellence dans l’accompagnement opérationnel et le soutien à l’exécution s’imposent comme un levier de différenciation.

Une étude du BGC avait d’ailleurs montré en 2018 que le taux de faillite des entreprises atteignait 40% quand elles n’étaient pas accompagnées, contre 20% lorsqu’elles l’étaient. Plus qu’une fonction de soutien, cela doit se traduire par un appui opérationnel sur des problématiques concrètes et reliées à de la création de valeur.

Le VC français Serena a poussé cette logique en créant une “Squad”. Selon une méthodologie de soutien personnalisée, elle propose à ses dirigeants partenaires des apports variés : séances de questions-réponses, ateliers de brainstorming, partage de bonnes pratiques au sein d’une communauté, accès à une plateforme de partage de connaissance, événementiel et conférences….

Les fonds ont compris qu’investir dans le knowledge et l’expérience opérationnelle était le nécessaire pendant de l’investissement financier ! Ainsi, le fonds détenant plusieurs participations au sein d’un même secteur ou présentant des synergies de métier ou de processes peut fertiliser les pratiques de chacune. De là à penser que le besoin de disposer d’une capacité critique d’accompagnement est l’un des facteurs poussant aux consolidations sectorielles (ou build-up), il n’y aurait qu’un pas…

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II/ Pourquoi inviter l’Operating partner dans la franchise ?

Indépendamment des bénéfices identifiés pour chaque niveau de la franchise (partie IV), on trouve différents motifs d’ordre général :

A/ La franchise est un modèle centré sur l’exécution

On sait que le succès d’une entreprise repose sur une capacité d’exécution sans faille, une exigence que le modèle de la franchise porte dans son ADN. En modèle “ready-to-play”, un concept commercial doit déjà avoir été suffisamment éprouvé, pour éviter de se poser trop de questions au moment de l’exécution. C’est le principe même de la réplication.

Or c’est vers le milieu de la décennie précédente que le recrutement d’Operating partners s’est invité dans les franchises américaines. Elle est alors portée par certaines réseaux qui disposent de flux de trésorerie et réalisent des montants d’EBITDA importants. Ces entités valant au moins 10M$ sont devenues attractives pour des acteurs de l’investissement à petite et moyenne capitalisation, néanmoins capables de fonctionner avec un Operating partner.

Fort de son track record, celui-ci connaît de nombreuses erreurs qui ont pu être commises et pourra faire gagner un temps précieux aux dirigeants sur la route du succès.

B/ Le franchiseur a le même impératif de vélocité qu’un VC dans son développement

Le réseau de franchise trouve sa source dans un besoin de rapidité. Si une enseigne succursaliste opte pour la formule, c’est parce que son marché le demande et par l’économie en fonds propres qu’elle procure. Quand bien même il n’y a pas de fonds aux côtés des dirigeants, ces derniers échafaudent un plan de développement serré pour atteindre un maillage critique, dans les implantations clés.

Puis il arrive un moment où l’enseigne envisage son développement à l’international (notamment via master franchise) et où les éclairages et le soutien actif d’un expert sont appréciables.

C/ Réseaux et investisseurs veulent monétiser des effets d’échelle

Corrélativement au rythme du développement se pose la question des effets d’échelle. Rappelons que c’est elle qui motive les VCs à notamment miser sur telle start-up ou participation, à côté d’autres critères comme la capacité à générer de la “traction” et le fait de disposer d’un “avantage injuste”.

Or, on retrouve la recherche d’effets d’échelle dans la démarche même du franchisage. Sur un marché prometteur, le réseau veut progressivement gagner en taille pour capter un maximum de clientèle et il développe pour cela des moyens en appropriés (achats, logistique, marketing, informatique…). La franchise s’illustre alors par sa scalabilité

Apprendre à voir au-delà des contingences de la seule exploitation

« La notion d’operating partner est éclairante pour un réseau de franchise. Il ne s’agit pas de porter l’exploitant à un niveau où il n’a pas besoin d’aller, mais de capitaliser sur son expertise et de laisser certaines questions stratégiques ou d’efficience opérationnelle à des gens dont c’est la culture. Dans la croissance d’un réseau, l’exploitation finit par passer au second plan pour donner la primeur au management et à l’excellence, et les métiers du support se font plus visibles – sans tomber dans la technocratie. Mais cela implique d’embarquer un non-exploitant, qui n’a pas certains biais de l’exploitant mais dispose quand même de suffisamment d’expérience, de benchmark et de recul. »

Laurent Delafontaine

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III/ Quel profil pour l’Operating partner et quels rôles lui assigner ?

A/ Un profil particulièrement exigeant

L’OP est un professionnel de haut niveau qui cumule de nombreuses qualités.

Premièrement, qui de mieux qu’un ex-chef ou fondateur d’entreprise pour mettre ses expériences au profit des PME et start-ups pour leur montrer le chemin de la réussite ? C’est tout le principe du “having it done”, qui séduit tant les investisseurs. Forcément, il dispose d’au moins 5 à 10 ans d’expérience, pour justifier dans l’organigramme une position de mini-COO voire de numéro 2.

Cela requiert une certaine humilité, puisqu’en ayant été lui-même dirigeant l’Operating partner doit faire le deuil de son ancien statut s’il veut en toute objectivité « aider le dirigeant à monter en puissance à mesure que la croissance impose de nouvelles responsabilités », comme l’explique Amélie Faure de chez Serena.

Ensuite, l’OP est un expert, un fin connaisseur de (i) certains processes opérationnels (recrutement, finance, technologie, marketing, sales…), du (ii) secteur d’activité de l’enseigne, (iii) de la granularité géographique où il intervient (nationale, régionale ou locale) et du (iv) réseau de fournisseurs, prestataires et autres contacts nécessaire à sa mission. D’ailleurs dans la pratique, on distingue les OP généralistes – chargés du diagnostic et de la planification, d’OP plus experts capables de s’emparer d’une problématique ponctuellement pour porter l’effort au bon moment.

Enfin, si l’on parle de buts partagés et d’alignement d’intérêts, l’OP n’est pas non plus d’un clone du dirigeant. On lui recherche surtout une complémentarité de compétences, et il faut que son contrat de mission prévoie opère une saine répartition des rôles. Une condition indispensable pour faire jouer les synergies.

B/ Un rôle de moniteur de croissance avant tout

Les missions d’un Operating partner varient selon de nombreux facteurs, dont la maturité de l’entreprise. S’il peut intervenir à tout moment, on peut citer entre autres :

• L’élaboration et optimisation de la planification stratégique ;
• La mise au point de sa stratégie de développement ou de la définition des actions à mettre en place afin d’internationaliser son business ;
• La recherche de gains d’efficience sur différents terrains opérationnels : logistique, vente, marketing, IT…
• Le recrutement et l’intégration de certains talents ;
• Le développement de la notoriété de la marque, et de la visibilité de l’entreprise dans son écosystème ;
• La mesure des résultats au regard de la roadmap fixée par les actionnaires ;
• La recherche des financements appropriés pour accélérer la croissance de l’entreprise. Généralement, il intervient à la demande des actionnaires et investisseurs pour aider l’entreprise à bien structurer son volet opérationnel, pour atteindre les objectifs prévus ;
• La montée à l’échelle (scaling) progressive de son modèle économique et d’affaires ;
• Enfin, la préparation d’opérations de croissance externe voire de la cession.

Vous pensez qu’une telle fonction pourrait soutenir votre propre développement ? Parlons-en !

IV/ Les niveaux où positionner l’operating partner en franchise

Sur le papier, quatre niveaux pourraient justifier un moniteur de croissance comme l’OP. Le tout est que le profil choisi y ait déjà démontré des résultats :

1/ Aux côtés du franchisé

Si le franchiseur est intervenu en amont dans l’élaboration du concept, puis l’intégration du franchisé, ce dernier n’a théoriquement pas besoin d’un co-pilote opérationnel. Il doit déjà compter sur lui-même et son équipe, son animateur s’il lui apporte de la valeur, éventuellement son expert-comptable sur certains aspects de gestion.

Deux situations se présentent :

• Si le franchisé a un profil opérationnel, il lui manquera parfois une certaine hauteur de vue et un stratège pouvant l’aider générer la “traction d’affaires” chère aux investisseurs en early stage ;
• A contrario si le franchisé a un profil sleeping ou investisseur (dans un secteur capitalistique de type hôtellerie ou restauration), on peut imaginer que l’enseigne mette à sa disposition un moniteur. Son coût sera alors assuré par le franchiseur dans le cadre de la redevance d’exploitation ou la réversion de CA, ou facturé à part selon le modèle économique ;

Dans les deux cas, gare à bien articuler les rôles avec l’animateur réseau ou son équivalent.

2/ Aux côtés du multifranchisé

L’Operating partner serait utile pour « coaguler » la performance à l’échelle de plusieurs implantations.

Là encore, distinguons deux situations :

• En multifranchise, et dans le cas où le franchiseur encourage particulièrement celle-ci, un OP peut lui sembler un excellent soutien. Il peut même aller jusqu’à en recruter un, à condition idéalement que son partenaire le valide. Son rôle sera plus stratégique qu’un animateur, et il se justifiera d’autant plus que les unités seront nombreuses voire éloignées les unes des autres ;
• En revanche, s’il s’agit d’un pluri-franchisé, c’est à ce dernier de prendre ses dispositions pour avoir son “aide de camp”. Et il n’aura aucun compte à rendre au franchiseur, que ce soit dans son recrutement comme ses prérogatives courantes. Mais la logique voudrait qu’il le présente à la tête de réseau et à l’animateur, surtout si l’OP devait monter au capital (clause d’intuitu personae). 

3/ Aux côtés du master franchisé

La master franchise étant un projet lourd et financièrement engageant, elle est généralement conclue avec toute une équipe – le master franchisé devenant mini-franchiseur à son tour. Il n’y a donc aucune difficulté à imaginer que ce dernier se dote d’un n°2 pour prendre en charge différentes tâches, notamment le suivi de la réalisation du plan de développement. On retrouve l’impératif de “ traction” énoncé plus haut.

On dit aussi que le master franchisé doit être fin connaisseur de son marché local, mais dans ce cas, cette connaissance particulière pourrait être dévolue à l’Operating partner, le franchiseur se concentrant sur d’autres volets du projet. Rappelons que certains fonds d’investissement proposent un manuel de déploiement à l’international, comprenant de nombreuses ressources et experts utiles à la marque sur son marché-cible.

4/ Aux côtés du franchiseur

C’est le cas d’usage le plus convaincant de cette revue. Les dirigeants du réseau vont s’appuyer sur un professionnel de haut niveau et généraliste, dans une version plus stratégique par exemple que l’office manager.

Ici, l’OP a moins vocation à être recruté par les dirigeants que d’être un professionnel d’appui dépêché par le groupe d’appartenance à l’enseigne, ou le fonds d’investissement (a priori majoritaire) présent à son capital. Et si le partenaire financier est présent assez tôt dans l’aventure, sa venue aura de nombreuses vertus sur la professionnalisation du réseau.

De par ses objectifs de création de valeur, l’Operating partner va insister sur les sujets prioritaires ou les plus sensibles :

• Positionnement de l’enseigne et Go To Market ;
• Organisation de la tête de réseau : équipe, moyens, rôles… 
• Optimisation de processes-clés : marketing, sales, RH, IT…
• Usage des meilleurs leviers de financement ;
• Définition du pack d’indicateurs de gestion ;
• Définition d’une roadmap de développement ;
• Innovation et adaptation continue du Product Market Fit ;
• Stratégie d’internationalisation ;
• Intégration de nouvelles technologies : le fonds Serena a par exemple construit un écosystème qui englobe une dizaine de partenaires technologiques dont Microsoft, Google, Salesforce ou AWS.

Et vous, à quel niveau envisageriez-vous de positionner un Operating partner dans votre réseau fonction ? Partagez-nous votre vision !

V/ 5 points clés à vérifier avant de démarrer la collaboration

Nous espérons avoir attiré votre attention sur la pertinence de l’Operating partner pour le modèle de la franchise. Si vous souhaitez y réfléchir et faire un test, nous vous recommandons d’être vigilants aux aspects suivants :

1/ Son mode d’intervention

Loin d’être injonctif, l’Operating partner intervient selon les principes de l’économie collaborative chers aux créateurs de jeunes pousses. Serena prévoit ainsi :

• Un mode personnalisé : Un exercice d’immersion où sont interviewés de nombreux référents de l’entreprise et débouchant sur un rapport d’étonnement qui vient challenger le plan initial. Cette phase où la parole est libre permet d’aboutir à un plan d’opérations affiné, discuté et validé avec l’entrepreneur.
• Un mode collectif : Où les dirigeants profitent d’une plateformes d’échanges centralisée pour accéder aux experts, à des bonnes pratiques et à des templates directement actionnables.

Comme un manager de transition, l’OP intervient pour une période limitée, excédant rarement 12 mois. On peut aussi moduler son intervention selon les sujets, ou la faire décroître progressivement comme le fait un animateur réseau auprès d’un jeune franchisé.

2/ Son degré d’indépendance et d’objectivité

La nature du mandant et du mandat donné à l’Operating partner conditionnent l’alignement des enjeux et des intérêts entre investisseurs et dirigeants. Si l’OP n’est pas un collaborateur du fonds, le dirigeant partagera plus volontiers ses doutes et ses difficultés.

Pour apprécier l’opportunité d’un niveau d’indépendance, on peut distinguer deux cas :

• Si l’entreprise a besoin d’une expertise ponctuelle relavant par exemple du marketing, de la digitalisation ou du recrutement, l’OP salarié d’un fonds répondra à ses attentes ;
• Si sa demande porte davantage sur des enjeux d’ordre stratégique et structurel, un OP indépendant aura davantage de latitude et de neutralité pour obtenir des résultats.

Et si la Fédération mettait sur pied une cohorte d’experts ?

« De la même manière que s’est à un moment posée la question de “déprivatiser” l’audit externe des entreprises, on pourrait proposer qu’en l’absence de mandat d’un operating partner par un fonds, la Fédération Française de la Franchise mette sur pied une équipe de professionnels dédiés. Dûment formés et certifiés, ils pourraient être envoyés dans les réseaux sur des cas d’usage prédéfinis, et ils jouiraient de toute l’indépendance nécessaire pour défendre leurs travaux. »

Laurent Delafontaine

Second point, il faut pouvoir déterminer si les recommandations formulées par l’OP s’appuient sur une analyse objective dans l’intérêt du réseau, ou si elles sont davantage guidées par l’intérêt du fonds. L’entrepreneur étant habitué à la prise de risque, il voudra sortir des sentiers battus. Il ne faudrait pas que des enjeux extérieurs ne viennent freiner son audace, si elle donne accès à des opportunités de marché, d’autant plus si l’entreprise a une vraie capacité d’exécution derrière.

3/ Son niveau de responsabilité

Il faut garder à l’esprit qu’un Operating partner n’est jamais le dirigeant actif de l’entreprise ou du réseau. Même lorsqu’un fonds est majoritaire, ce sont les entrepreneurs qui décident et endossent la responsabilité de leurs choix. Mais lorsqu’il est mandaté par un fonds, le modèle de rémunération de l’OP fait de lui clairement plus qu’un simple consultant.

4/ Son coût global d’intervention

Contrairement aux pratiques en vigueur dans le capital-risque, il n’est pas souhaitable que l’operating partner soit co-propriétaire de l’entreprise de référence (tête de réseau ou franchise).

Après, le profil de l’OP en fait un professionnel coûteux par nature. Si un fonds le mandate, il est salarié ou porté par ce dernier, et son coût est refacturé comme frais de gestion à la direction de l’entreprise utilisatrice. A titre indicatif, le réseau d’operating partners I&S affichait en 2019 un tarif démarrant à 9 500 €.

En raison de sa position stratégique et de son influence sur le management, son contrat de mission (ou le pacte d’actionnaires prévu entre le fonds et la franchise) peut logiquement prévoir une prime calculée sur les résultats de sa stratégie, notamment sur la base du carried interest perçu lors de l’exit. Il est même logique qu’une partie significative de sa rémunération provienne de la valeur qu’il a directement contribué à créer, notamment l’augmentation du CA.

Regards de pros

Pour Nicolas Réquillart-Jeanson, président du club Operating Partners de France Invest « Lorsqu’un operating partner est salarié d’un fond, aucune prestation n’est facturée à la start-up : tout est pris en charge par le fonds, via les commissions de gestion ».

Pour Isabelle Saladin, fondatrice d’I&S Advisor (premier réseau d’OP en France) « Nous nous rémunérons en fixant un objectif de résultat financier, sur le chiffre d’affaires ou l’Ebitda, à chacune de nos interventions. Cela permet de garantir notre alignement avec les entreprises accompagnées ».

5/ Son évaluation

L’Operating partner est soumis à une triple évaluation : celle du fonds, celle de la participation et surtout… la sienne s’il est intéressé à la valeur créée.

Rappelons aussi qu’un Operating partner salarié d’un fonds peut suivre jusqu’à vingt ou trente participations… Il ne sera donc pas toujours en mesure de porter une étude approfondie à toutes les sociétés. Dans la mesure où son implication s’apprécie à la manière d’un consultant en nombre d’heures passées, de livrables fournis et de recommandations effectuées, il est conseillé au client d’élaborer ses KPI internes pour apprécier la pertinence de son intervention.

Vous envisagez de tester la formule et aimeriez détailler ces critères à votre cas ? Rencontrons-nous !

Conclusion

Dirigeants et professionnels de la franchise, nous espérons que l’Operating partner vous aura interpellés.

Nous trouvons ce rôle porteur d’une certaine professionnalisation, dans la gestion et le développement des réseaux, et nous souhaitions par cet article vous associer à notre réflexion.

• Si vous souhaitez en échanger avec des professionnels, soumettez-nous votre projet et nous saurons vous aiguiller !

• Que vous doutiez ou partagiez mon point de vue, n’hésitez pas à entamer la discussion en commentaires, ou sur la page LinkedIn Axe Réseaux.

• Enfin, retrouvez sur notre chaîne Youtube notre mini-série sur les fonctions clés des réseaux de franchise.