19 Juin 2024
Fiche Outil
19 juin 2024 eric

Le planning de développement du réseau

SOMMAIRE

1/ De quoi s’agit-il et pourquoi les réseaux de franchise en ont-ils besoin ?

Si la franchise permet à une enseigne de se développer en économie de fonds propres, recruter des franchisés et accompagner l’ouverture de leur point de vente requiert nécessite toutefois d’orchestrer des moyens humains, organisationnels et financiers.

Il ne s’agit pas tant d’un planning que d’une orchestration qui va dépendre :

  • Des objectifs de l’enseigne : quel volume d’ouvertures est prévu et sur quelle période de référence ?
  • Du type d’ouverture : combien de créations ex-nihilo et combien de reprises de magasins ?
  • Des ressources disponibles : combien de développeurs en interne ou externalisés, et pour les autres fonctions intervenant dans le pilotage et la mise en œuvre de ces ouvertures dans tous leurs aspects ?
  • De l’échelle de développement : est-ce une seule ouverture ou la planification de plusieurs, comme dans le cas d’une master franchise ?

2/ La fixation préalable de vos objectifs d’ouverture

Tout dépend du stade de développement du franchiseur. S’il est jeune et qu’il a hâte de lancer ses recrutements, il peut être ambitieux et vouloir ouvrir de nombreuses unités – en confondant parfois vitesse et précipitation. Il ne s’agira ici que d’ouvertures ex-nihilo.

Selon le concept, on peut observer des objectifs de 10 à 20 ouvertures par an, voire davantage si le marché est porteur et que la tête de réseau sait allouer les ressources.

Au bout de quelques années et s’il est plus avancé dans le maillage de son territoire, il fera face à des créations mais aussi à quelques reprises, car certains contrats arriveront à échéance et certains franchisés ne voudront pas rempiler. Ensuite, la plupart des réseaux étant mixtes, le franchiseur peut aussi proposer mettre certaines succursales à la reprise par des candidats à la franchise. Dans ces deux cas, le délai d’ouverture est généralement plus court que pour une ouverture – c’est aussi l’avantage de la reprise, même si elle est plus couteuse.

Enfin, si le réseau est mature et son maillage quasiment complété, il s’agira alors exclusivement de reprises de points de vente, qu’ils soient franchisés et succursales.

3/ La nécessité de vous inscrire dans une rétro planification

Une fois votre nombre d’ouvertures validé pour la période de référence, par exemple une année calendaire, vous devez déjà fixer des dates prévisionnelles d’ouverture par boutique et lieu d’implantation.

Ensuite, vous allez adopter une perspective organisationnelle et statistique, et mener un raisonnement à l’envers en vous demandant à partir de quand déclencher les opérations pour que chaque ouverture puisse bien se fasse Jour J.

Comme l’explique Laurent Delafontaine, « vous devez tenir compte de deux facteurs : (i) l’état des ressources disponibles et (ii) la maturité des contrats » :

  • L’état des ressources varie selon le secteur et concept, et tout ce qu’il faut pour mener à bien une ouverture, que ce soit une ressource que vous détenez, que vous devez acquérir, en interne ou par externalisation ;
  • La maturité des contrats est une notion qui fait d’ailleurs référence à une autre : la pyramide des âges du réseau. « Normalement, vous connaissez à tout moment la durée contractuelle restante pour chacun de vos points de vente, et cette donnée vous est indispensable pour quantifier et planifier vos prochaines ouvertures », poursuit notre fondateur.

Puis il faut positionner dans le temps chaque opération qui intervient dans le process, en bonne articulation avec les étapes prévues dans le rétroplanning d’ouverture que l’enseigne remet d’ailleurs à chaque candidat.

Mais cela reste de la prévision, car les aléas dans le rétroplanning d’ouverture d’un candidat à la franchise sont monnaie courante. « Ils peuvent faire glisser la date d’ouverture de quelques semaines… voire mois selon certains impondérables : autorisations administratives, péripéties liées aux travaux d’aménagement, etc. », rappelle le consultant.

4/ Quelques cas d’usage et leurs particularités

Les unités faisant l’objet d’une création ex-nihilo

Pour chaque unité en création et sur la base de dossiers menés par le cabinet, Laurent Delafontaine évalue le besoin de contacts et donc de budget pour le plan média. «Pour les Boulangeries Feuillette, je finance 100 leads qualifiés par mois, qui entraineront 50 RDV téléphoniques de préqualification, puis 10 RDV physiques avec moi, qui aboutiront in fine à 2 contrats de franchise ».

En parallèle, « il faut aussi identifier et analyser une moyenne de 12 locaux commerciaux par mois. Il y a un taux de chute important en raison de certains impondérables (autorisation de la mairie, revirement du propriétaire…) sur lesquels franchisé comme franchiseur ont peu de prise », ajoute l’expert.

Donc si vous multipliez ces chiffres par le nombre projeté de créations sur l’année, cela vous donne une idée de l’effort à consacrer. Sachant qu’en face, il vous faut suffisamment de recruteurs opérationnels (internes ou externes) pour qualifier tous ces contacts et selon les étapes prévues dans votre parcours candidat.

Les unités faisant l’objet d’une reprise

Rappelons enfin que ce sont les réseaux les plus étoffés qui rencontreront ce cas de figure, que l’on peut subdiviser en 2 scénarios :

  • Pour les unités actuellement franchisées, partez de votre fameuse pyramide des âges, identifiez celles dont le renouvellement contractuel interviendra au cours de l’année prochaine et prenez la température. « Je rappelle qu’il n’existe aucun droit à la reconduction du contrat de franchise. Alors si vous voulez remplacer votre franchisé vous avez le droit, mais si vous souhaitez le reconduire, assurez-vous suffisamment tôt que vos volontés convergent pour avoir le temps de vous retourner », prévient Laurent ;
  • Pour les unités actuellement en succursale, vous devez faire un point approfondi sur la performance et l’utilité en tant que telle de chacune. « Certaines sont sur des zones prometteuses, mais insuffisamment développées puisqu’aux mains d’un manager salarié. Le franchiseur voudra alors le remplacer par un franchisé motivé. A contrario, certaines succursales ont vocation à le rester si le potentiel de leur implantation est limité ou suffisamment exploité, mais aussi pour demeurer des unités témoins, des lieux de formation, etc. », ajoute notre fondateur.

Ensuite, il vous faudra anticiper les ressources nécessaires à la recherche d’un repreneur, au besoin avec des canaux et un discours un peu différent que pour les créations sèches.

Les unités sous format réduit

Corner, travel retail, food truck… ces formats complémentaires à vos magasins font souvent partie de votre stratégie de développement :

  • L’exploitation d’une franchise corner ne requiert pas le même effort, ou nécessite d’autres démarches.
  • La cellule en travel retail est encadrée dans un bail précaire d’une durée de 3 ans. « Dans le cas d’une gare, vous devez donc prendre attache avec Gare &Connexions, la filiale spécialisée de SNCF », explique Laurent Delafontaine ;
  • Enfin pour un food truck, vous devrez vous renseigner quant aux conditions d’installation auprès des services économiques de la mairie ou l’autorité exploitant la zone concernée, par exemple un site touristique ou les abords d’un monument.

La master franchise

Enfin, si vous avez confié le développement d’une vaste zone à un master franchisé, vous devez estimer / revoir avec lui l’effort à consacrer pour remplir les objectifs consignés dans son contrat pour l’année considérée.

Normalement, c’est lui qui est à la manœuvre, « mais il aura besoin de votre éclairage et de votre appui pour planifier et engager le bon niveau de ressources – surtout en début de contrat », précise Laurent Delafontaine.

Le coût, on en parle ?

Avec l’expérience, vous connaissez le coût moyen engagé pour produire un candidat.

Ne vous arrêtez pas au coût de sourcing (médias, temps du recruteur et success fees), mais raisonnez-en coût complet. Vous devez intégrer l’ensemble des ressources mobilisées pour parvenir non seulement à la signature mais aussi à l’onboarding de votre nouveau franchisé.

Enfin, le franchiseur va se dire aussi qu’un candidat coûte XXX euros, en analysant le budget d’acquisition (sourcing, qualification, success fee) nécessaire. Nous pourrons donc suivre deux ratios clés que sont le cout par contact et le cout par franchisé signé.

5/ Avant de vous lancer dans la création d’une v1…

Vous développez votre réseau de franchise ?

Vous souhaitez sécuriser et optimiser vos ouvertures en vous inscrivant dans une planification rigoureuse ?

  • Soyez clairs et surtout réalistes sur vos objectifs d’ouverture
  • Ayez une vision très précise de toutes les ressources entrant dans la réussite d’une ouverture
  • Faites le point sur la pyramide des âges de vos franchisés
  • Recoupez votre réflexion avec ces deux autres outils que sont le rétroplanning d’ouverture et le rétroplanning de recrutement des candidats en franchise
  • Ne vous mettez jamais en tension budgétaire inutile en vous précipitant ou en alourdissant inutilement votre coût moyen de production d’un nouveau franchisé
  • Consultez un professionnel du développement en franchise, pour auditer votre pratique et vous proposer des suggestions d’amélioration via sa méthodologie, ses benchmarks et son analyse.

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